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如何算出物业管理费用

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发表于 2014-4-10 15:42:55 | 显示全部楼层 |阅读模式
       业主、甚至业主委员会委员,如果对物管费的构成了解不清晰,就无从了解物管费的价格高低,也就无法对小区物管费作出准确的定价。很多业主以临近小区的收费标准作为参照标准,事实上,即便是同样规模的小区,物管费也是有差异的。只有了解物业管理成本的构成,才能对物管费进行仔细的分析,进而对物管公司提出明确具体的要求。
  
  作为曾经的业委会主任,笔者参与了第一届业主委员会上任后面临的最直接问题——物业管理谈判,而谈判内容涉及最多的就是所有项目费用的缺口。比如一个很现实的问题,物管公司提出,保安的费用是7,500元。据我了解,7,500元应该是一个岗位的费用,而不是一个人的费用。在物业管理公司遵守《劳动法》的前提下,保安员一周的工作时间为40小时,如果按照每人每天工作6个小时,一周下来,保安员的工作时间就会超出法定工作时间两个小时。所以说,一个岗位应该安排4名保安员。现在很多的小区支付不起太高的费用,一般一个岗位用3个人,这3个人其实是超负荷劳动的,如果一天一岗4个人,一个人就要工作6个小时。现在的状况是三个人,每人8个小时轮岗没有休息日,超过的16个小时按照双倍工资支付,相当于聘用了6名保安员。
  
  成本构成的要素
  
  物业管理项目通常分为三大类:第一类是物业管理,其核心内容是按照《物权法》对专有部分以外共有部分设施设备进行维护和养护管理;第二是业主服务,包括安全服务和特约服务,比如保安、保洁、入户维修;另外就是社区服务,像垃圾清运、供电、供水、供暖,这些可以委托给物管公司,有时是由业主委员会、业主大会直接负责的业务,是物业管理最常见的内容。
  
  谈及物业管理,与居民委员会不同,业主委员会更应该关注设施设备管理。精确地讲,一个价值10亿元的小区大概有6、7亿元是共有设施设备。如果从概念范化角度表述,业主买到的能够独立支配的仅仅是户门内的空间,换句话说,有价值的都是共有部位。比如说家里的墙是共有的、不能随意处分的,同时业主又有义务要维护它,如果发生损坏要修理。屋面、楼板、基础、外墙、公共照明等一系列都是共有的。从这个意义上讲,一个小区专有部分的价值约等于零,如果没有共有部位的维护,专有部位一钱不值。所以共有部分的维护、共有设施设备的养护才是业主委员会和物业管理公司关注的核心内容。
  
  一个价值10亿元的小区,7亿元的财产当中大概有2-3亿是易耗的,这些易耗财产的使用价值完全取决于管理。以电梯为例,养护管理得好可以用到25年-30年,如果养护管理得不好,最短3年就需要大修:维修费用占总造价60%以上就算大修,换句话说等于本来能用30年的电梯几年就坏了,所以物管费用核心的用途就是设施设备。
  
  从结论来讲,每花一分钱物管费能给业主节省的财产价值应该超过一元钱,但前提是这一分钱的物管费一定要花到业主的身上。
  
  在物业管理上,最直观的感受是对业主的服务,如保安、保洁、垃圾清运等。但这些服务内容都叫“瞬时项目”,比如今天的保洁没有做好但明天做好了,这对过去和将来没有任何影响,但是物业管理的管理项目是持续性的。大家首先要明白物业管理要做什么,才能明白业主委员会要做什么。从成本角度分析,物业管理实际上包括几项内容:物料、能源保证、人力资源、管理费用、决定决策(权利人的经费)、税收。由于物业管理合同和管理规约约定范围的不同,这些费用可能在每一个小区有所不同。例如:电梯的费用构成第一是物料(零部配件);第二是人力维持,也就是常说的值守(这里“值守”含两个概念,包括电梯运营的值守和维护保养);第三是管理成本,表面维持成本和实际发生的成本不一样。如果找高水平的项目经理,可能他的工资很高,但通过他的整合、分配、调度能让物管费发挥120%的功效,付给这位项目经理的酬劳是划算的,管理成本包括财务成本,像收费的财务人员、管理、税收都是必须要考虑的;第四是其他风险规避,物业管理的责任主体是业主,它的核心内容在于一旦出现设施设备的损害性赔偿,就要由全体业主而不是由物管公司承担,常用的风险规避方法就是购买保险,或者以定期大中修的方式降低风险。以上这些构成了电梯的成本,而这些成本分摊到所有的物业管理费里除以建筑面积就是收费标准当中电梯的费用。
  
  从服务项目的成本分析来讲,人力成本构成要素包括岗位设置和劳动配制两个方面。比如,4个大门需要单岗还是双岗,如果是双岗一天就要8个人。再比如,门岗是要有的,而巡逻岗的设置跟小区的占地面积有关,一般来讲每7万平方米一个巡逻岗,另外有两个容易被大家忽视的消防中控岗,对消防中控岗《消防法》还有一个规定,必须是9个人。最后一个岗位就是监控岗,所有的摄像头要有人看守。小区配置最基础要6个-8个岗位,如果按照现在一岗3个人的配制来,起码要配置18名保安员,最正规的配制需要32名保安员。这些都是人力成本配置过程当中要考量的事情。
  
  在人力成本配置过程中,要注意以下几个问题:
  
  设备物料:保安的成本不仅包括保安员的工资,实际上还包括了警用设备、服装清洗等项目的费用;
  
  生活支持:保安员是驻在岗位的,所以要给保安提供食宿,小区没有食宿条件就要在外面安排,为了保证保安队伍的稳定性,还要提供一些文化活动;
  
  业务支持:包括业务培训、个性培养等等;
  
  组织成本:保证保安队长、经理等管理费摊销,任何一个分项目里面产生的成本都需分摊入总项目的成本。
  
  以上是服务项目成本构成的大致情况,这是业主在提要求的时候必须想到的,如果说要求物管公司在门口加岗,以上的这些内容都要考虑进去。
  
  成本构成的影响因素
  
  人力资源是受岗位设置影响的,小区岗位的设置是根据需求定编的。比如说小区需要45名保安员,这45个人就是岗位需求。通常每个岗位由4个人轮岗,但是某些岗位可以只设2个人,比如白天不需要的巡逻岗,这样每个巡逻岗的需求就可以减半,这些个性化需求可以组织设计。但是在设置岗位、人员的时候要依据劳动法和民法的要求,不能侵权。
  
  物料消耗与管理者的规模和常态是关联的。物管公司的物料成本越低,利润越高。管理费用的高低就在于自身的规模——规模较小的小区管理成本是较低的。我在成都考察的时候看到过这样一个小区,72户人家每个月的物管费是0.55元/平方米,每户面积都在100平方米左右,相当于一个7,200平方米的小区,里面还有8个停车位,每个车位每月收费是20元,所有的收入都归到一起一个月才4,000元出头,对这个小区实施物业管理,费用只够派一个人。这个小区正好是由旁边的大小区物管公司代管,工程也是交其代管,这就是通过规模效应来降低物业管理成本。
  
  管理成本还包括相对成本和绝对成本。绝对成本是不可减少的,比如说工资、物料。相对成本对于不同的小区各不相同,跟驻场经理关系密切:能力强、管理效率高、管理合理则相对成本就低,但是支付给管理者的报酬就要高。
  
  监督成本包括程序、运作标准,比如说业委会雇用专职秘书也是监督成本的一部分。
  
  成本的形成过程
  
  首先要了解小区需要什么,哪些管理要花钱,管理标准是什么、有哪些个性需求等等。比如说保洁的清扫频率是每周一次还是每天一次,这关系到差距很大的人力成本。其次还有岗位确定、人力配置、物料预算、渠道形成、业务资源、监督成本、决策成本,其中决策成本就是业主委员会的决策咨询经费等等。所以需求分析是小区的物业管理成本计算当中最核心的内容。第二,明确岗位设置、物料、人力配置的渠道等内容,才能比较合理地预估出小区的物业管理成本。
  
  以电梯为例,通行的行业运行费是每年1.6万元/部,假设一栋是12层,有几种情况:一梯3户、二梯8户、三梯10户。如果一梯3户是36户分摊电梯费用,按一户120平方米计算,每月每平方米的电梯费就是0.31元,同理二梯8户配置每平方米运行费0.23元,三梯10户配置是0.28元。即使是同一栋楼,可能物管费中单是电梯一项就差出了0.08元。
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